Разработка и описание бизнес-процессов «как есть»

Разработка и описание бизнес-процессов «как есть»

Транскрипт 1 Утверждаю Генеральный директор 20 г. Процессный подход к управлению система управления бизнес-процессами управление компанией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов. Согласно процессному подходу к управлению деятельность компании рассматривается как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, которыми необходимо управлять. Бизнес-процессы делятся на основные, обеспечивающие, бизнес-процессы управления и бизнес-процессы развития Положение о системе управления бизнес-процессами предназначено для определения единых требований, правил и методик регламентации бизнес-процессов Группы компаний далее Компания. Требования настоящего документа распространяются на все подразделения Компании Настоящее Положение устанавливает требования: Настоящее Положение включает в себя: В результате формируется база знаний по бизнес-процессам Компании, поддерживаемая в актуальном состоянии Методика регламентации бизнес-процесса определяет порядок работы по формированию Регламента выполнения бизнес-процесса.

Матрица ответственности отдела продаж

Отношение к бизнесу заказчика как к своему собственному Понятный эффект от каждого проекта Регламентация бизнес процессов Заказчик: Производственная компании Цель: Стандартизация вариантов выполнения работ, регламентация документов используемых при выполнении работ, разграничение ответственности между отделами и быстрое обучение новых сотрудников.

Самые «удобные» методы описания бизнес-процесса. Матрица ответственности. Границы и кросс функциональные процессы ( междепартаментные.

Когда описание бизнес-процессов жизненно необходимо? Без описания бизнес-процессов компании невозможно достичь следующих целей если мы говорим о действительно качественном проекте, а не"закапывании денег": Любая ИТ-система и система учета — это всего лишь надстройка, фиксирующая деятельность компании сегодня. Что Вы будете фиксировать в своей -системе, если не опишите, то, какие именно действия осуществляют Ваши продавцы и, какие инструменты входят в воронку продаж Вашей компании?

То же касается систем учета, -систем, автоматизирующих деятельность предприятия. При этом очень полезно, когда Вы внедряете любую ИТ-систему привлечь, если это позволяет время и бюджет, две профессиональные организации. Одна опишет Ваши процессы согласно требованиям провайдера ИТ-системы, а другая провайдер, выдавший требования по описанию процессов внедрит данную систему. Зачем это делать, спросите Вы? Расширить свой бизнес путем открытия новых филиалов, отделений.

Ваша компания выросла, сегодня у Вас в штате более 20 человек, людей не хватает, рынок растет, клиенты так и хотят заполучить Ваш продукт дай Бог каждому и Вы принимаете решение открыть свое представительство, филиал, новый торговый, сервисный центр и т. Очевидно, что в ключевых бизнес-процессах НЕТ. Здесь снова включается описание бизнес-процессов.

Формирование политики товарного обеспечения магазинов и контроль их выполнения Система мотивации для сотрудников коммерческого отдела Организация работы отдела розничных продаж сети Структура, задачи и функции отдела розничных продаж Функциональные обязанности территориальных менеджеров, управляющих магазинами Служба территориальных менеджеров. Разработка системы внутреннего и внешнего контроля соблюдения стандартов работы Система премирования сотрудников отдела, построенная на измерение эффективности через К Проведение аттестации персонала филиала, участие в кадровой ротации Оптимизация штатной численности розничных магазинов Контроль штатной численности розничных магазинов Практикум: Стандартизация бизнес-процессов сети розничных магазинов Стандартизация бизнес-процессов товародвижения.

Мини-ревизии, ежедневный контроль продаж Технология проведения инвентаризации: Положение, инструкции Повышение эффективности бизнес-процессов за счет автоматизации Безопасность розничной сети Специфика подбора персонала для магазинов Обеспечение сохранности ТМЦ Методы профилактики потерь в рознице Практикум:

Заполненная матрица ответственности дает исходный материал для матрицы ответственности по основным бизнес-процессам предприятия.

Следует предусмотреть процесс таким образом, чтобы Утверждающее и Ответственное лица находились как можно ближе к функциональному и наукоемким подразделениям. При этом необходимо соблюдать, чтобы Утверждающий оставался единственным на каждое подразделение. Тесное взаимодействие между компетентными органами власти и Утверждающим лицом считается хорошим примером внутригруппового содействия. Однако количество Консультантов и Информирующих лиц также должно быть сведено к минимуму.

В завершение подготовительного процесса все роли и полномочия должны быть официально закреплены и подтверждаться соответствующей документацией. Таблица 2. На каждую задачу должно приходиться не менее одного Исполнителя. Степень ответственности распределяется Утверждающим"" Утверждающий Перед ним производится отчет в полученном результате, имеются полномочия, как принимать, так и отвергать предложения, накладывать на них вето. На каждый проект выделяется не более одного Утверждающего"С" Консультант Консультация и согласование принимаемых решений.

Характеризуется двусторонней связью между подразделениями"" Информируемый Поступает конечная информация о проделанной работе. Характеризуется односторонней связью Матрица ответственности выстраивается в шесть этапов: Проведение вводных встреч для информирования ключевого менеджмента относительно целей и требований к процессу. Лист принятия решений и функциональных обязанностей разработаны, проанализированы и объединены в список основных функций.

Семинары по распределению обязанностей проводятся, чтобы согласовать функции и предписать коды, позволяющие описывать тип участия каждого, а также его роль относительно каждого процесса.

ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Регламентирование бизнес-процесса 6. Система документации бизнес-процесса Выделение бизнес-процессов и подпроцессов, совпадающих с функциональной структурой предприятия, позволяет избежать дополнительного комплекта документов. Регламенты, описывающие бизнес-процессы, могут совпадать с привычными положениями о подразделениях, существующими в большинстве организаций. Исполняются эти документы точно так, как они написаны, — формально. Регламентация бизнес-процессов позволяет вдохнуть в них новую жизнь и перевести их из формального состояния в рабочее.

Пример построения иерархии документов для бизнес-процесса, который выполняется в нескольких подразделениях В типовые положениях о подразделениях можно присутствовать пункты, регламентирующие:

Модели бизнес-процессов необходимо разрабатывать с использованием . Функциональная матрица ответственности -- это модель.

Использование подобной матрицы ответственности при внедрении системы ключевых показателей в систему стимулирования позволяет повысить справедливость и четкость в системе денежного вознаграждения предприятия. Депутатова Л. Современные компании, отвечая на вызовы рынка высокой конкуренции, вынуждены изменять структурно систему управления персоналом, и, в частности, систему стимулирования работников.

Одним из популярных систем, внедряемых в систему стимулирования с целью увеличения производительности труда, является система ключевых показателей эффективности [1]. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей. Этими целями являются стратегические цели компании. На основе стратегических целей компании определяются ключевые факторы успеха.

Ключевые факторы успеха представляют собой факторы формирующие конкурентное преимущество предприятия в отрасли. Высокая производительность труда обеспечивает привлекательную цену для клиента и высокое качество обслуживания [3]. На примере промышленного предприятия можно рассмотреть формирование матрицы ответственности для подразделений. В таблице 1 представлена матрица ответственности для подразделений позволяющая визуализировать меру воздействия подразделений предприятия на ключевые показатели эффективности.

Как отладить бизнес-процессы при запуске компании: инструкция от Александра Сагаловича. Часть 2

Как определить должностные обязанности работников? Поговорим о должностных обязанностях. Казалось бы, что тут может быть интересного?! Обязанности — они, как говорится, и в Африке обязанности. Нет ничего проще. Вызываем к себе подчиненного сотрудника и говорим:

составление матрицы ответственности, конструирование сценариев Для проектирования бизнес-процессов в Naumen BPM не требуется.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса: Название процесса 2. Краткое описание процесса Здесь нужно фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Клиент процесса Клиенты процесса — это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

Цели процесса Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Aecian-i?ioannu a eiiiaaoeiiiie aayoaeuiinoe

Изучение и анализ корпоративных стратегических целей и ключевых показателей эффективности предприятия - с Отчет с результатами анализа Проецирование корпоративных ключевых показателей эффективности - на структурные подразделения 2. Проецирование корпоративных ключевых показателей эффективности - на бизнес-процессы и функции предприятия Матрица проекций показателей на бизнес-процессы и функции предприятия 2. Анализ схемы распределения ответственности структурных подразделений за бизнес-процессы и функции предприятия Результаты анализа Определение корпоративных ключевых показателей эффективности - на которые влияет структурное подразделение по каждому подразделению Перечни корпоративных показателей на которые влияет структурное подразделение по каждому подразделению 2.

Декомпозиция разбиение корпоративных показателей эффективности - на показатели нижнего уровня Детализированное дерево ключевых показателей эффективности 2. Определение вкладов структурных подразделений в достижение каждого корпоративного показателя - Перечни вкладов в корпоративные показатели по каждому структурному подразделению 3.

Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет организовать фирму или бизнес руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы.

В левой части блок-схемы отражен поток процесса, в правой части - методы решения. Пример многоуровневой блок-схемы приведен на рис. На этой схеме показаны основные действия процесса, которые обозначаются двузначными номерами: В этом обозначении первая цифра - номер операции, а вторая - номер уровня управления. Декомпозиция более детальное отображение процесса многоуровневой блок-схемы по операции 3.

Так же часто, как блок-схемы, в практике моделирования процессов применяются диаграммы потока процесса. Диаграмма потока процесса строится, когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака или несоответствия могут быть заложены в нарушении последовательности операций или в проектной схеме процесса. На рис.

Описание бизнес-процессов

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Размещено на : Основной задачей лабораторных работ является изучение и создание функционально-ориентированной модели и процессно-ориентированной модели предприятия. На примере предприятия, которое занимается разработкой системы безопасности и контроля компьютерных сетей, необходимо создать функционально-ориентированную модель предприятия.

При создании данной модели необходимо разработать функциональную, организационную и производственную структуры предприятия, а также модель информационно-функционального взаимодействия подразделений данного предприятия и составить функциональную матрицу ответственности.

Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого.

Когда вы — стартап, регламентированные процессы не нужны. Но наступает этап, когда пора оптимизировать работу. Начните определять связи между отделами, внедрять функциональное управление, автоматизировать бизнес. Выстройте бизнес-процессы, чтобы достичь большего. А значит — не вложитесь в развитие и упустите возможность стать крупным игроком на рынке.

Чёткий план Налаженные бизнес-процессы помогают двигать компанию вперёд. Если вы выстроили их на локальном уровне — впереди прорыв и выход на международную арену. О курсе Команда Люди двигают бизнес. Если они не понимают, чем занимаются — в компании начнется хаос, конфликты и саботаж. Распределите взаимосвязи между сотрудниками и отделами, оптимизируйте их работу и предотвратите проблемы.

Прибыль На деньги влияют не только прямые процессы вроде продаж. Запуск рекламных кампаний, сбор отзывов или отгрузка товара — все это бизнес-процессы, и от каждого зависит прибыль компании. Если вам удалось сэкономить — плюс уходит в прибыль.

овости и статьи

Поток информации Рис. Достоинством этой модели является то, что она охватывает все требования ИСО Однако в ней отсутствует представление процессов на детальном уровне. Хотя представление логически взаимосвязанной графической сети процессов системы менеджмента качества не является обязательным требованием ИСО , целесообразность такого представления процессов не вызывает сомнений.

Работа в IT: Требуется Аналитик бизнес-процессов/бизнес аналитик. бизнес-процесса, матрица ответственности за бизнес-процесс.

Этап 1. Подготовка и планирование внутренних аудитов. Каждый конкретный аудит проводится по специальному плану. Это облегчает работу аудиторов и позволяет подготовиться структурным подразделениям. Шаг 1. Определение частоты проверок. Обязательные требования систем менеджмента и стандартов серии , устанавливают правило проведения внутреннего аудита не реже одного раза в год. Но достаточно ли этого в действительности? Каждая компания, которая внедряет процессное управление, в первый и второй год работы по новым правилам естественно допускает множество ошибок.

Персонал всегда с трудом идет на новшества. Изменение системы управления похоже на старое ржавое водяное колесо. Которое сначала очень трудно сдвинуть с места, но которое затем будет крутиться с нужной скоростью самостоятельно. Чтобы колесо сдвинулось с мертвой точки — тоже нужны внутренние аудиты.

Матрица как инструмент управления ответственностью, пример матрицы по распределению ролей

Несколько лет после кризиса требовали уже более скрупулезной работы. Чтобы получить аналогичные результаты, стало необходимым отладить множество процедур, большинство из которых выполнялось, в принципе, правильно, но могло быть оптимизировано. Последние же годы вновь начинают напоминать докризисную эпоху.

Методология ускоренного описания бизнес-процессов (метод 1) В данном разделе . по бизнес-процессу. Матрица ответственности бизнес-процесса.

Скрытые резервы Процессный подход к управлению открывает новые возможности для повышения внутренней эффективности даже в неблагоприятных экономических условиях Ужесточение конкуренции на мировых рынках в условиях глобализации экономики вынуждает компании изыскивать дополнительные резервы для повышения производительности, минимизации затрат и улучшения качества продукции. В современных условиях делать ставку на внешние ресурсы как основной источник роста — большой риск.

В последние годы, по официальным данным Росстата, в российской экономике падает большинство показателей: Не видеть этого невозможно, и приоритетом для компаний становится мобилизация собственных ресурсов. Внутренняя эффективность — производная многих факторов: Систему управления и модель бизнеса компании необходимо регулярно подстраивать под изменяющиеся экономические реалии. Но далеко не всегда её отладка идёт легко и просто. В 70— х годах прошлого века малейшие изменения в этой сфере давались буквально с боем.

Традиционный функциональный подход с доминантой на жёсткой иерархии и строгом разделении труда не отличался гибкостью. Компании, по сути, представляли собой набор отделов и департаментов, где каждый решал свои узкоспециализированные задачи в отрыве от других направлений функционирования, а общая картина была доступна лишь руководству. Результат работы оценивался по выполнению в срок возложенных на подразделение функций, и только потом — по его ценности для клиента.

Если до определённого момента такая схема работала, и совсем неплохо, то, когда основным конкурентным преимуществом стало качество продукции, оказалось, что старая модель в новых условиях нежизнеспособна.

Матрица бизнес процессов - часть 1


Comments are closed.

Узнай, как мусор в голове мешает человеку больше зарабатывать, и что можно предпринять, чтобы ликвидировать его навсегда. Кликни тут чтобы прочитать!